集团管控

基于集团企业的发展规划，明确总部定位，按照管控计分卡，科学设定针对不同类型下属企业的管控模式，按照“四元管控法“，将管控模式具体落实到公司治理、组织设计、制度流程、 机制建设四个维度，实现战略-管控-运行的“三点一线”。

集团管控是以战略为先导，是一个动态体系，集团管控是母公司对“子公司管理”的管理。集团管控是跨层次的。从根本上看，管控是一种控制行为，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制；也可分为前中后控制。

集团管控的重点在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。

企业文化

“文化可以把战略当早餐吃掉”，企业文化与战略、组织、人才、机制共同组成组织发展的关键要素。为客户提供企业文化理念识别、行为识别、形象识别的服务， 包括企业文化调研诊断、企业文化理念体系提炼、员工行为规范设计、企业视觉识别体系、企业文化环境优化、企业文化管理制度、企业文化发展规划、企业文化变革等。

企业年文化调研诊断

采用企业文化诊断模型，从战略一致性、结构完整性、传播流畅性、对内包容性、对外开放性、员工同化性等方面对企业文化建设进行拆解分析；并从历史、地域、行业、企业家、管理团队等不同角度分析文化的形成脉络。将发现的问题进行归类和分析，找到问题产生的原因，作为企业文化建设的依据和突破口 。

企业文化理念体系设计

依据文化因子定量数据分析模型，基于访谈调研、战略解码、标杆分析等形成的文化词条，对企业文化理念进行成因分析、现状分析和期待分析，为客户形成个性化的企业文化理念框架，并进行解读阐释。

企业文化传播体系设计

基于正略企业文化传播模型，为客户选择有效的文化传播载体，选择合适的传播渠道，使全体员工逐渐认知、认同、自觉执行企业文化。

企业文化物质体系设计

优化基本要素系统和应用系统的优化设计。基本要素系统的核心是企业LOGO、企业文化理念层及相关设计规范；应用要素系统，是指包括基本要素系统在内的各类设计在各个展示场合、各个载体上的具体使用指引。

企业文化办公环境优化

基于不同类别员工的企业文化旅程地图，厘清企业文化氛围关键场景和关键触点，优化数字触点和线下触点的文化元素布置，形成办公环境装修脚本，协助装修公司对企业办公环境进行装修装饰，营造积极的企业文化氛围。

企业文化管理体系设计

设计企业文化建设的组织体系，形成企业文化建设的PDCA循环，推动企业文化共建、企业文化考评等工作。

企业文化发展规划

确定企业文化建设愿景，厘清企业文化建设的主要阶段，明确不同阶段的主要任务，形成企业文化建设的关键举措和保障措施，形成近期的工作任务清单。

企业文化变革

把握变革管理的普遍规律，协助企业高管推动战略转型和组织变革，降低变革风险。基于变革目标和当前现状，协助客户形成变革蓝图，在战略、商业模式、文化、组织、人才、机制等多个方面形成变革路线图，稳妥实施战略转型和组织变革。

端到端的企业文化体验优化

文化体验是员工体验的重要组成部分。基于员工文化旅程地图，分析文化体验提升的机会点；通过设计思维的工作方法，站在员工的角度，提出数字化的文化体验场景创意并进行验证迭代，提高员工全旅程全生命周期的文化体验。

制度流程

企业制度是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称。其表现形式或组成包括企业组织结构（部门划分及职责分工）、岗位工作说明、专业管理制度、工作流程、管理表单 等各类规范文件。

流程是一系列活动，这一系列活动是彼此紧密联系的、有严格先后顺序的（有逻辑的互动），这一系列活动服务于特定目标，为客户（内部&外部）产生价值。完整流程包含客户、输入资源、 输出价值、活动、活动的相互关系、控制这六要素。

制度与流程的关系：流程是制度的核心和灵魂、是制度的根本、是制度服务的主要对象；制度是标准规范、是奖惩，其目的是保障流程科学规范、正确运行。

1.制度流程体系规划

系统梳理制度流程框架，对制度体系进行优化分类，并输出分层分级结构化、可视化的流程框架图和流程目录清单，方便员工掌握企业的运作，明确自身定位，促进企业运转。

2.流程现状描述

每个部门/员工对制度流程的认识往往不够宏观、帮助企业建设和优化流程，先要从“还原中流程本身”开始。通过工作记录、现场观察、流程穿越等方 法，对流程现状进行描述。

3.制度流程问题诊断

企业的制度流程体系是一个长期积累并不断完善的过程，从制度优化的目标和原则，到对制度的管理，制度内容的完善，制度执行的监控，到管理体系的运转， 是一个完整而闭合的管理过程。通常采用“MCE评估模型”对企业制度流程问题进行诊断，并根据评估结果来判断企业的制度体系成熟度在什么阶段。

4.制度流程优化

是开展流程描述、制度流程诊断的目的，也是从制度流程角度审视业务、解决业务问题的关键。制度流程优化有层次之分，正如企业制度流程分为高阶、中阶、低阶；高、 中阶制度流程优化，需要从企业整体战略目标、业务发展策略出发，结合当前制约业务发展的问题，进行制度流程系统重组；高阶制度流程重组后，会对具体制度流程优化产生较大影响。 如果不涉及高中阶制度流程，低阶制度流程的优化，则是非常具体的活动，优化思路主要围绕具体制度流程目标，对制度流程涉及范围、制度流程角色、流程环节、制度流程标准、信息输 入输出、制度流程运转时效等方面进行优化，或者完全改变某一具体业务活动流转的方式。

5.制度流程配套设计与完善

从组织职能配套、表单配套、流程绩效指标配套、分权权限配套等方面协助企业完善制度流程配套设计。

6.制度流程信息化规划

根据制度流程优化方向和需要解决的信息化问题，制定企业信息化建设目标，并从业务架构设计、系统应用架构设计、数据架构设计、技术架构设计等方面完成企业 整体信息化规划建议。其中业务架构及应用架构属于IT规划阶段的核心设计工作，系统架构属于系统建设阶段的核心设计工作，在对企业业务架构进行专题研究的基础上，对应用架 构提出业务功能模型及关键功能的技术分析。

人力资源

组织岗位体系

通过内外部环境分析，选择适合的组织结构，构建符合现代企业实际要求的组织体系与管控体系。明确岗位设置与职责，精简机构与人员，控制成本并效率提高，根据岗位职责与任职要求，设计竞聘上岗方案并推动实施，实现人岗匹配。

薪酬激励体系

以战略目标为导向，通过薪酬数据对标、岗位价值评估等多维度手段，保障薪酬体系的外部公平、内部公平、自我公平。配合员工持股、跟投、项目分红等丰富多样的中长期激励机制，达到用好人才、留住人才的核心目标。

绩效管理体系

以绩效管理工具、关键绩效指标为支撑，制定完善的绩效管理体系，准确评价组织与个人业绩贡献，帮助企业打造绩效计划、绩效辅导、考核评价、结果应用、目标提升的管理闭环，实现企业整体战略目标。

人才标准体系

强大的案例库及数据库支持，经验丰富的专家引导建模，建立任职资格标准与能力模型体系，依据标准开展认证与测评，划分员工能力等级，规范员工的选拔与培养，助力企业准确甄选人才。

人才盘点

从人才数量、履历、绩效、素质、潜力等多维度进行盘点，制定人才晋升、培养、选拔等方案建议。定制测评工具，并提供多种测评工具与在线测评平台，对于企业关键核心岗位进行评估，测出领导人才“画像”，找到与中高层岗位匹配的人才。

人才发展体系

结合职位体系，帮助企业设计员工的职业发展通道，为各层次、各类别、各阶段人员开辟广阔的发展空间。以企业战略为导向建立人才培养体系，搭建课程体系和学习地图，重点培养企业经管人才、职能人才、技术人才、支持人才，带动人才队伍素质的整体提高，为企业创造永续的人才竞争力。

领导力特训营

以领导力发展定位为牵引，多种形式进行能力培养，结合领导力测评、组织绩效改善评估，量化成果。特训营从行为塑造角度出发，培养与企业发展相适应的中高层领导干部。

人力资源顾问

为企业提供长期顾问与实施服务，协助解决企业在人力资源管理过程中遇到的各类实际问题。

组织架构

改革开放至今，我国的大型集团型企业，在经历几十年的发展之后，伴随业务规模的持续壮大、分子公司数量持续增多、子公司组合成大型集团等情况的出现，或多或少都面临着集团化管控的问题，具体表现包括：一是集团中心定位缺失，大多数集团沿袭大工厂或单一企业的管理模式；二是集团下属分子公司众多，但由于缺少具体分析，同时存在“控的过死”和“放的过宽”两种情况；三是集团层面的管控资源严重不足，造成管理输出能力不足；四是集团管控的手段和方式缺乏，管控有形式没内容；五是集团管控缺少科学的评估和监控手段，管控效果无法估量；六是集团管控缺少对事业部和分公司形态的业务控制模式。